POR QUE PIERDES VENTAS ?

Por qué pierdes ventas? Conoce los motivos más comunes

El primer paso para comprender por qué se pierden tus ventas es conocer las razones más comunes de pérdida. Aquí podrás ver varias:

Comprar no es una prioridad en este momento

Frecuentemente, los clientes potenciales se ponen en contacto contigo para comprender tu oferta, o porque planean resolver un problema, pero en el futuro. Este es un motivo común de pérdida, y es mejor reanudar el contacto en un momento más oportuno para el consumidor.

No hay presupuesto disponible

La falta de presupuesto también es una de las principales razones por las que se pierden las ventas. Es posible que la compañía simplemente no pueda comprar el producto o servicio en ese momento, incluso si cumple con otros criterios de calificación. En estos casos, puede ser que el cliente busque otra compañía, que ofrezca una opción más economica, o que se organice financieramente y haga el contacto contigo en el futuro.

El Lead no se ajusta a tu Perfil de Cliente Ideal (ICP)

Cuando el contacto no se ajusta a tu perfil de cliente ideal o ICP, no hay forma. A menos que tu empresa lance un producto o servicio que tenga sentido para ellos, es mejor descartar esa venta.

El vendedor no puede contactar

Otra razón común de pérdida es cuando el vendedor no pudo comunicarse con el Lead. Sin embargo, el contacto no debe descartarse por este motivo. El vendedor debe hacer más intentos de llamar antes de descartarlo.

Ahora, mapea tus razones de pérdida

Ahora que conoces las razones principales de pérdida, es hora de mapear las que son más frecuentes en tu negocio. La  principal forma  de hacer esto es 

• Usando una herramienta CRM

Usando CRM, el proceso es más intuitivo. El vendedor puede seguir sus negociaciones y agregar notas a cada uno de los contactos en los que está trabajando. Si se pierde la venta, es posible incluir el motivo, que ya está estandarizado. Al final, todo se convierte en un informe con datos enriquecidos.

Independientemente del método que elijas para mapear los motivos, después de comenzar a hacerlo, es hora de observar cuáles se repiten más entre sus contactos, tratando de identificar patrones, como el tamaño de las empresas u otras características comunes entre las empresas que no funcionaron. Entonces, sigue estos consejos:

Ten cuidado al generalizar

El motivo de la pérdida puede no ser solo uno. Así que ten cuidado al generalizar. Es importante tener razones genéricas para la pérdida, pero sin perder detalles importantes.

Si se perdió una venta porque el cliente decidió comprarle a la competencia, por ejemplo, se puede incluir en varias categorías: precio, producto, competencia de soporte. Es interesante comprender el motivo en profundidad y especificarlo, de esa manera, puedes mejorar tu oferta.

Revisar las razones de la pérdida

Las razones de la pérdida no tienen por qué ser las mismas para siempre. Se pueden revisar y cambiar de vez en cuando, lo que garantiza que reflejan la realidad de los clientes y vendedores en ese momento.

Con esto, también puedes medir los resultados de tus inversiones en mejoras e identificar cambios en el comportamiento del consumidor.

Aprende el significado de cada razón de pérdida

Para identificar correctamente los motivos de la pérdida de ventas, los vendedores deben estar capacitados. Es importante que la justificación sea correcta y esté bien fundada, lo que evitará errores de análisis en el futuro.

Para saber si los motivos se señalan de la manera correcta, una idea es hacer una referencia cruzada de tus datos de CRM. Si las acciones de marketing y la calificación de Leads son adecuadas, no tiene sentido que uno de los principales motivos de pérdida sea la falta de perfil del cliente, por ejemplo.

Usa los motivos de pérdida a tu favor

Después de mapear las razones de pérdida, es hora de dar algún propósito a esos datos. ¡Estos son indicadores ricos que pueden proporcionar a los gerentes información diversa!

Rendimiento de vendedores

Este punto se refiere a la eficiencia de los vendedores. Las razones de pérdida como “No pude contactarme” y “el cliente no respondió a la propuesta” pueden indicar que los vendedores no están prestando la debida atención a los plazos u olvidan hacer un seguimiento.

Revisa periodicamente sus niveles de conocimiento de producto,manejio de objeciones y seguimiento.

En este caso, es hora de invertir en capacitación y calificación de profesionales, además de monitorear tus tareas más de cerca.

Pero ten cuidado: ¡el motivo de la pérdida es un indicador que, como cualquier otro, debe contextualizarse al momento del análisis!

Calidad de las oportunidades

Cualquiera que invierta en Inbound Marketing  sabe que no es una buena idea vender a quien no tenga clara su necesidad de comprar un determinado producto. Tener clientes fuera del perfil ideal puede resultar en que los consumidores no estén satisfechos con tu producto o servicio y en la cancelación del contrato antes de lo previsto.

En este sentido, trabajar con buenos criterios de Calificacion de Leads es esencial para crear barreras entre tu empresa y los clientes fuera del perfil apropiado. Y la buena noticia es que las razones de la pérdida en el CRM también son excelentes indicadores de la calidad de las oportunidades recibidas.

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PERDONEN LA POQUEDAD !!!!

ESTRUCTURAR UN TERRITORIO DE VENTAS

Uno de los mayores retos que el gerente de ventas suele tener es la administración adecuada de sus territorios a cargo y/o su cartera de clientes. Del buen manejo que éste haga de esos recursos va a depender en gran medida sus resultados futuros y los de su equipo, así que hay que pensarle un poco al tema para hacerlo lo mejor posible.

En este proceso hay tres elementos clave: personal, materiales y dinero. Personal: debe ser adecuado para la terea que realice y cómo veremos más adelante, esto tiene un análisis relativo al territorio y tipo de clientes que va a manejar, además, deben estar organizados en líneas funcionales pensadas y planeadas eficientemente. Materiales, con esto me refiero a productos y/o servicios que se comercializaran, portafolio promocional y en general los “entregables” que nuestro ejecutivo comercial tendrá y; Dinero, imperativo usarlo de manera óptima y vigilar permanentemente la porción entre costo y beneficio.

Al ser un trabajo que hacemos a través de otros, debemos prestar mucha atención a la organización del equipo de ventas, cómo hacemos el despliegue del personal, cómo lo administraremos; la clasificación de los clientes, el cubrimiento del territorio, canal, o industria y por supuesto, los sistemas de incentivos.

Adicionalmente, cada uno de los territorios o carteras de clientes que entreguemos a la fuerza de ventas, debe tener en cuenta cómo mínimo lo siguiente:

• Rentable: debe representar ganancias para la compañía. Aquí la única excepción que podemos hacer y no la recomiendo mucho, son aquellos territorios “nuevos” o industrias que se estén explorando hasta ahora y su potencial no pueda se medido de manera adecuada o veraz.
• Claramente definido: límites, canal, industria, cobertura geográfica, o el criterio que más de adecúe a su negocio pero que su fuerza de ventas entienda y conozca.
• Equitativo: debe representar el mismo esfuerzo para cada uno en el equipo comercial, así va usted a evitar celos y desmotivación en su equipo.
• Poder manejarse: Ningún territorio debe ser tan extenso que impida el cubrimiento total dentro de los ciclos de venta que maneje su negocio.
• Autosuficiente: Las ventas en un territorio no deben afectar las de otro – síndrome del “goteo” – Establezca límites y áreas comerciales de influencia.
• Accesible: facilidades adecuadas de transporte, comunicaciones, seguridad, entre otras consideraciones.

Ahora, ¿A quién le entrego qué? ¡La pregunta del millón! Usted, como jefe, debe conocer muy bien a su equipo y especialmente sus competencias. Con esto podrá definir de manera más efectiva, usando criterios como: experiencia y capacidad, mérito, personalidad y raíces la asignación de cada cliente, canal o territorio. Por ejemplo un territorio aislado debería ser asignado a una persona que prefiera trabajar individualmente, que no necesite un alto nivel de control, automotivado, que pueda tomar decisiones de su alcance de manera acertada y que le guste ver los resultados directos de su esfuerzo. Mientras que una zona metropolitana requiere de alguien dispuesto a trabajar en equipo, que le gusten las ciudades, serio en el manejo de las condiciones comerciales por su impacto en otros y que le guste ver los resultados de su esfuerzo como parte de un todo. Esto igual aplica cuando la asignación es por industria, canal o servicio. Conozca muy bien a su equipo y sus competencias críticas.

Una vez haya establecido los territorios y el despliegue de su equipo de ventas para cubrirlo, asegúrese que todos los miembros del equipo conocen bien sus productos, entienden y respaldan los planes de acción y la estrategia, tienen los materiales necesarios, se les ha proporcionado el dinero suficiente según lo presupuestado. Programe actividades a todos los niveles dentro del equipo de ventas, supervise la ejecución de los planes trazados y ¡HAGA SEGUIMIENTO EN CAMPO!

Recuerde que no importa que tan bien haya hecho la tarea hasta acá, si no existe un liderazgo y acompañamiento en campo, motivación y comunicación adecuadas, pondrá siempre en riesgo los resultados suyos y de su equipo comercial. ¡Mantenga siempre vivo su diferencial!

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PERDONEN LA POQUEDAD !!!

DIFERENCIARSE ? DE QUIEN ?

Varias veces he hablado  de diferenciación, de cómo ser más atractivos que otras opciones. Sin embargo, en algunos casos no es tan claro versus quién o versus qué deberíamos diferenciarnos.

¿Por qué es importante saberlo? Porque de eso depende los argumentos que utilice. En otras palabras, para saber de quién diferenciarse, debe saber contra quién lo comparan. 

Tres escenarios posibles

Dependiendo de su tipo de producto y del mercado al cual se dirija, los referentes para armar sus argumentos pueden variar. Hay tres alternativas con las que lo pueden comparar: versus competidores directos, versus sustitutos o versus no tenerlo (abstenerse de comprar).

1. Versus competidores directos

Estas son las marcas con las que compite vis a vis. Es el reemplazo directo de su producto o servicio. Por ejemplo, para un Jean , un competidor directo será otra marca que ofrece el mismo producto. Los competidores son otras empresas de jeans.

Si comercializa ropa interior ,la competencia directa son otros proveedores y marcas que ofrecen ropa interior.

Cuando la comparación es versus un competidor directo, sus argumentos deben explicar por qué su marca y su propuesta de valor es más atractiva que la de sus competidores.

2. Versus sustitutos

Un sustituto es un competidor indirecto. Otro producto que sin ser igual, cumple con la misma función o resuelve la misma necesidad del anterior. The 

3. Versus no tenerlo

Otro escenario es que no compita con otra marca o con un sustituto sino con la indiferencia, el desinterés o la negativa a adquirir lo que vende.

Podríamos decir que algunos clientes potenciales los ven como productos o servicios “opcionales”. Es decir, no lo consideran necesario. Es cuando la compañía quiere atraer “no usuarios” o “no clientes” de su tipo de producto o categoría.

Por ejemplo, si comercializa alarmas y sistemas de monitoreo y quiere venderle a quienes no las usan, los argumentos son diferentes. Aquí la pregunta que se hará el prospecto es, ¿por qué debería tener monitoreo versus quedarme como estoy? Aquí hablará de los beneficios de tener un sistema de monitoreo y luego, de por qué tener su sistema de monitoreo y no el de su competencia. 

Otro caso puede ser la promoción de un posgrado. Aquí la pregunta que el argumento debería responder es, ¿por qué estudiar un posgrado versus no hacerlo? Y una vez más, luego explicará por qué su posgrado es una mejor opción que otros posgrados.

Escenarios diferentes, argumentos diferentes

En resumen, la importancia de entender frente a qué debe diferenciarse es que dependiendo de contra qué lo comparen, asimismo serán sus argumentos. 

Cada referente o punto de comparación requiere argumentos distintos para que sean relevantes para el tipo de prospecto. No es lo mismo venderle a alguien que ya conoce y usa o consume lo que usted vende, que a quien no lo hace.

cómo siempre ..... PERDONEN LA POQUEDAD  !!!! 

OJO … AL PUNTO DE VENTA ,LUGAR DE DECISIONES

 

La relación entre marca y punto de venta. Las decisiones, se toman en La tienda 

A pesar de la preferencia que un consumidor pueda sentir hacia una marca, un 67% de compradores decide qué marca adquirir en el punto de venta. 

Contar con una marca fuerte se ha convertido en un activo de valor para numerosas compañías, garantía de supervivencia en períodos de crisis económicas. Pero aunque una marca robusta pueda llegar a suponer el 41% del valor total de una empresa, son las marcas de distribuidor las que más se han visto impulsadas en este último año. 

Son algunas de las conclusiones del último webinar organizado por la consultora  IDEAS INFINITAS. Optimizar las inversiones de la marca en tiempos de crisis: Marca o Punto de venta, dónde tengas  el negocio más seguro y el potencial. Y en el que se ha tratado aspectos como la importancia de conocer la estructura de negocio de una marca en base a la nueva realidad, así como el comportamiento de los consumidores, entre otros. 

Las marcas se han convertido en un activo que aporta valor empresarial y ayudan a impulsar el crecimiento de las empresas. Se destaca que si en 2012, el valor de la marca suponía un 37% sobre el valor total de la empresa, en 2020 dicha cuota alcanzaba el 41%, 

No obstante, en Grandes Superfucies, las marcas de distribuidor lideran gracias a una mayor oferta de estas en los lineales. En 2020, crecieron un 12%, mientras que el mercado de Consumo masivo se incrementó un 11%. Y aunque las marcas de fabricante líderes también han visto incrementado su negocio en este último año, tales incrementos resultan inferiores a las de distribuidor.

La decisión de compra, en tienda

Para poder seguir el ritmo a las marcas de distribuidor, las de fabricante han de trabajar su presencia en el punto de venta. 

Según datos de esta consultora, el 67% de los hogares toman decisiones sobre qué marca comprar en la tienda. A pesar de que en 2020, el 54,3% de los compradores realizó la lista de la compra antes de salir de casa y una vez en el supermercado se ajustó  a ella, solo un 33,3% ya había decidido qué marcas comprar antes de ir al punto de venta. 

Existe una relación débil entre la evolución del valor de marca – o equity– y la penetración de esta a corto plazo. Los movimientos en la cabeza del consumidor son más lentos que las decisiones en tienda.

En este sentido,  del total de ventas conseguidas en el punto de venta, un 70% lo explican las decisiones en la tienda. Aunque para las marcas líderes, su valor de marca contribuye al 40% de su negocio. Que una marca sea para el consumidor la número uno, no implica que sea en su categoría la marca más comprada, ya que estas ocupan en promedio la cuarta posición en cuota del mercado 

El precio, principal factor de compra

En cuanto a los factores que incitan a los compradores a adquirir el artículo de una marca de fabricante o de distribuidor, continúa siendo el principal el precio o la promoción de dicho producto, al acaparar el 58% del negocio convertido de una marca en promedio. El 24% se explica por la activación en tienda; el 10% por la disponibilidad del producto y el 8% por el lanzamiento de nuevos productos. 

De ahí que recomiendo no homogeneizar estrategias de venta, ya que esta no será la misma para todas las marcas, categorías ni puntos de venta. Cada retailer juega un papel diferente, que variará en función de algunos aspectos como el ‘dónde estamos’, la competencia o la relevancia del mercado.

Hay que poner en valor las acciones potenciales para priorizar la reducción de los compradores que se desmarcan, trabajar los atributos de imagen y desarrollar un retail más específico. 

PERDONEN LA POQUEDAD 

ACTUALIZARSE O DESAPARECER

 Actualizarse o Desaparecer 

Ante la vorágine de cambios que desatan los avances tecnológicos, los profesionales, sin importar su edad, deben encontrar la manera de mantenerse al día para evitar la ‘obsolescencia’.

Hoy estamos frente a la cuarta revolución industrial: la revolución digital, reconociendo con ello que ésta genera y permea cambios en todos los aspectos que determinan la esencia de esta

revolución son: la velocidad (todo pasa mucho más rápido), el hecho de que está siendo adelantada por millones de personas en el mundo (no sólo por una élite con acceso a recursos y conocimientos) y la posibilidad de observar cómo ocurren las cosas en tiempo real, pues siempre algo está pasando. Es tal la escala de los cambios que ha provocado el tema digital, que incluso se estima que, en comparación, las denominadas revoluciones industriales precedentes (Producción mecánica, Producción en línea y Creación del computador personal) representaron tan sólo una evolución en la manera en que se venían realizando las cosas.

En ese contexto, la introducción de las posibilidades del mundo digital ha generado multitud de cambios en los modelos de negocio de numerosas compañías, algunas de las cuales han desaparecido del panorama debido a su incapacidad para interpretar las nuevas condiciones del entorno, sus oportunidades y riesgos, mientras que a otras les ha permitido nacer y construir imperios en lugares que parecían inverosímiles.Y es en este entorno que los ejecutivos hoy se enfrentan a un reto que parece imposible: mantenerse actualizados.  Lograrlo es un reto de cada día, un esfuerzo que requiere un enfoque, un compromiso y ante todo, constancia y disposición para ver, escuchar y entender nuevas posibilidades que apenas ayer nadie había percibido.

Para Tener en Cuenta
Además de la formación académica y la experiencia que un cargo específico pueda brindarle a un profesional, existen habilidades, competencias y buenas prácticas que permiten a una persona mantenerse al día con las tendencias que este nuevo entorno impone.Lo más importante para un profesional es que tenga la capacidad de observar y de escuchar,de observar qué esta pasando con el comportamiento humano, cómo vive la gente, qué están buscando y qué no. Esto es algo que no se encuentra en un libro o en una teoría, sino en la vida. La vida es la gran maestra, que si se observa y escucha, proporciona los elementos para entender qué está pasando y qué se debe hacer para actuar acorde con lo que está sucediendo.

Me defino a mi mismo como un observador por excelencia, lo cual me ha permitido, particularmente en esta revolución digital en la que hay un cambio de comportamiento humano que no está escrito en ningún libro porque está pasando en tiempo real, acercar a los consumidores a las marcas que las compañías que asesoro con unas cifras que antes de la era digital eran imposibles.Me gusta observar cómo vive una persona, qué hace, qué no hace, por qué lo hace, observar los comportamientos de la gente en el metro, en el bus, o mientras cruzan una calle y preguntarme por qué hacen las cosas de esa manera. No hay nada peor para quien necesita estar actualizado ¿y quien no? que perder la curiosidad, creer que ya lo sabe todo.  Aquello que no se observa es muy difícil penetrarlo y encontrar la forma para conectarse y hacer parte del mismo.El acceso a la información, que en el marco de esta nueva revolución digital es prácticamente infinito, tanto en temas académicos como del entorno, entrega a los profesionales la responsabilidad de mantenerse actualizados.

Debemos tener la disciplina de leer el periódico y revistas especializadas, participar en foros y estar constantemente en formación a través de plataformas en línea y cursos abiertos, así como profundizar conocimientos con múltiples fuentes de información.

Creo que la academia debe estar construyendo una nueva forma de hacer lo que hace, porque esta revolución industrial ha cambiado los modelos operacionales de la industria y de la política y ella debe ser parte de esto.

Manteniéndose Actualizado
Mantenerse actualizado no es algo momentáneo, sino un esfuerzo permanente. Tenemos que ‘aprender a aprender’ de forma constante para así mantenernos actualizados.Hay que hacer cosas. Así es posible ver cómo reacciona la gente con lo que se está creando a nivel de innovación, y eso es muy importante, porque de ahí se nutre todo el proceso, gracias a los avances tecnológicos, estamos viviendo una era de dos vías, donde es posible, a través de las redes sociales, leer todas las conversaciones sobre un tema en estudio y retroalimentarse.

Mezcla a la Medida

Hay que tener un equilibrio frente  al porcentaje ideal de formación académica Vs formación experiencial ,No hay mezcla ‘perfecta, pero sí hay que tener un balance. Debemos esforzarnos por aprender permanentemente, no basta con una educación formal de un postgrado, toca seguir aprendiendo en la vida porque todo cambia. Y si no se tienen las capacidades económicas, acceso a educación formal o el tiempo, las oportunidades hoy están dadas para acceder a otras formas de educación, pues todo está disponible en internet, incluso cursos en línea.Si bien la universidad estructura el pensamiento, esto no es garantía de éxito en el ejercicio profesional.Conozco casos de gente graduada de las mejores universidades, que son pésimas en inteligencia emocional y ejecución. La formación y la experiencia deben ir de la mano, todo cuenta.

En la revolución digital existen profesiones que están tomando roles muy importantes a la hora de generar estrategia, como la ingeniería, la antropología y la filosofía, por lo cual conviene estar alerta sobre aquellas áreas del conocimiento que puedan estar tomando nuevos alcances.  “Roles que se veían como de destinación específica están llegando al mundo del marketing y los negocios  de manera muy relevante”.

Cuestión de Perspectiva
En la búsqueda por el balance entre la formación académica y la experiencia profesional, cultivar la capacidad de aprendizaje y su celeridad se convierte en una competencia muy importante.  “Aunque la experiencia académica es valorada en las empresas, dado que la tasa de cambio a la cual se está moviendo el entorno es bastante rápida, en no pocas oportunidades pesa más la capacidad que tienen las personas para aprender que su experiencia laboral”.

En la misma línea, si bien sobre el tema no se puede generalizar, es un hecho que hay MBA de la universidad y MBA ‘de la vida’.  “Puede que de los primeros haya muchos que resultan interesantes para trabajar, aportar y discutir, pero también hay muchos de los segundos, muy interesantes, que hacen aportes maravillosos”.

Los profesionales jóvenes de hoy presentan perfiles muy competitivos, con tres idiomas, perfecto manejo de sistemas y en muchas ocasiones, experiencia relevante. “En los procesos de reclutamiento de ejecutivos las dos cosas son muy importantes. La academia estructura el pensamiento para ver el largo plazo y la conceptualización, y la experiencia valida las habilidades. “Hay que escuchar más que opinar, leer todo lo que se pueda, en especial cosas que nutran la mente y el alma, no sólo las últimas noticias.  Hoy los profesionales deben tener criterio para diferenciarse, no se trata sólo de conocer los temas”.

Todos tenemos el mismo número de horas disponibles al día y el secreto para usarlas mejor consiste en priorizar.Para aprender, es fundamental saber administrar el tiempo, pues es uno quien decide qué hacer con él.  Se pueden tener muchas ocupaciones, pero al final es uno el que las distribuye, y si se es capaz de dar la prioridad a aprender, con seguridad no se estará desactualizado.

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LIDERAZGO EXITOSO

El liderazgo es una habilidad muy necesaria y que se puede desarrollar. De hecho, para ser un gran líder se requiere pasión, valores, visión, creatividad, conocimiento, confianza, organización, habilidades comerciales e interpersonales.

Para que un líder sea eficaz debe tener un propósito en la compañía. Por tanto, se esfuerza constantemente, poniendo en práctica sus habilidades para que ese proyecto se ponga en acción. Pero, no se trata solo de gerenciar, también de edificar ese futuro exitoso para los miembros de su equipo y los clientes.  para que un líder sea eficaz en el siglo XXI tiene que adoptar un enfoque hacia el cambio que permita cumplir los objetivos empresariales ante situaciones de incertidumbre, haciendo uso de competencias críticas.

Por tanto, un gran líder tiene que crear un entorno adecuado para la comunicación y la participación, donde los miembros del equipo se sientan seguros. Luego mantener este ambiente impulsando la confianza, colaboración y el empoderamiento. Además, mantener una actitud de constante auto reflexión para corregir cuando sea necesario.

Ya que, este tipo de liderazgo puede traerle beneficios a tu organización como:

• Capacidad para desempeñarse bajo presión con resiliencia.
• Equipo de trabajo leal y comprometido.
• Retención del talento humano de alto rendimiento.
• Fuerza laboral más productiva.
• Creatividad e innovación al 1000%.
• Óptimo clima laboral.

Quiero compartir unos típs para un liderazgo exitoso

1.     Practica El Valor De La Humildad

Un gran líder se destaca por sus valores y uno de ellos es la humildad. El jefe puede ser muy preparado creativo y brillante, pero a veces las ideas más disruptivas provienen de otras personas. Por esto, el egocentrismo no resulta en los liderazgos. La humildad es lo que te ayudará a descubrir esos miembros del equipo que son valiosos para la organización.

Asimismo, demostrarás humildad al pedir ayuda a cualquiera de tus colaboradores. El hecho que seas el líder del equipo no quiere decir que lo sabes todo. Recuerda que existen empleados capacitados en áreas que no son tu especialidad, a los cuales con humildad puedes pedirles ayuda.

Además, un líder es humano y acepta cuando se equivoca. Al dar un paso al frente y admitir que cometiste un error, demostrarás tu sabiduría. Asimismo, que estás dispuesto a aprender y a mejorar en el futuro. Esto te ayudará a conseguir la confianza de los miembros de tu equipo. Porque, con humildad asumes lo que está mal sin buscar culpables en otra parte.

2.     Comunicación Hablando Y Escuchando

Un gran líder debe ser muy bueno para comunicarse con horizontalidad. Sin embargo, no solo se trata de hablar o escribir de forma convincente. Es imprescindible escuchar, porque a los empleados les gusta que sus líderes los oigan y entiendan.

Pero atención, escuchar no quiere decir que hay que estar de acuerdo con todo lo que te propongan. Sin embargo, el prestar atención cuando se comuniquen contigo dentro del marco del respeto te presentará como ese líder que se preocupa y le importa su equipo de trabajo.

3.     Trabajar En Equipo

El trabajo colaborativo es uno de los pilares del éxito en una compañía. El líder efectivo reconoce la importancia y los beneficios del trabajo cooperativo. Por esto, establece un entorno seguro y hace lo posible para que todos los miembros del equipo cuenten con los recursos necesarios. Lo cual les permitirá hacer su trabajo con eficiencia.

También, debes crear una cultura entre tus colaboradores al trabajar en equipo. Donde se promuevan valores positivos de comportamiento, para compartir, aprender y competir de manera sana, siempre alineados en una visión compartida. Donde cada persona sepa hacia dónde va y sea una pieza clave para cumplir con los objetivos planteados.

4.     Alinearse Ante Un Equipo Diverso

En estos momentos muchas empresas cuentan con una fuerza laboral diversa y como líder  debes abrirte a esa opción. Imagínate por un instante un equipo de trabajo demasiado homogéneo, donde todos tengan la misma experiencia, cultura, capacidades y profesiones. De seguro, que tendrás un campo de especialización muy limitado.

Ahora bien, si los miembros del equipo son diversos en edades, experiencia, géneros, habilidades y fortalezas la innovación y las ideas disruptivas inundarán a la organización, por lo que el crecimiento, la productividad y el éxito están garantizados. 

De igual manera, un equipo de trabajo diverso, podrá detectar los problemas de forma distinta. Ya que, los integrantes del equipo propondrán diferentes maneras efectivas para resolverlos.

5.     Influir Con El Ejemplo

Los grandes líderes saben cómo conseguir lo mejor de cada miembro de su equipo. El líder no manda, en cambio acompaña y enseña, pero esta enseñanza no es estar a cada rato diciéndoles a tus colaboradores lo que deben hacer.

En realidad se trata de influir con el ejemplo y poner en práctica todo lo que pregonas. Sobre todo en aquellos momentos de crisis e incertidumbre, debes demostrarle a tu equipo que no te rindes, que eres una persona con resiliencia y autodisciplina para afrontar los obstáculos que se presenten y salir airoso. Ten por seguro que tu equipo te seguirá.

6.     Impulsar El Desarrollo De Otros Líderes

Un líder del siglo XXI debe trabajar en función de impulsar el desarrollo de otros líderes. Ya que, en cualquier momento puede necesitarse otra persona que asuma el rol. Por esto, es fundamental pensar con visión de futuro.

Primero debes identificar esas personas que podrían ser líderes en el futuro. Luego prepáralos y empodéralos para que fortalezcan sus habilidades humanas y profesionales. Una manera es delegándoles más responsabilidades y asignándoles proyectos independientes. 

De esta manera, los estarás motivando para asumir con mayor eficiencia sus responsabilidades laborales, a tomar decisiones y a resolver problemas con iniciativa.

7.     Crear Estabilidad E Impulsar El Cambio

Crear estabilidad en el ambiente de trabajo es fundamental. Un entorno donde exista compromiso, valores compartidos y que cada persona se identifique más allá de su rol en la compañía permitirá que todos unidos y cohesionados, estén preparados para enfrentar cualquier circunstancia que se presente.

Además, están comprometidos con el cambio dirigido hacia la mejora continua. Donde para sobrevivir en el mundo de los negocios, hay que estar dispuestos a adaptarse y cambiar.

Para concluir, definitivamente un liderazgo exitoso no es un modelo de un día. La constancia, esfuerzo, confianza, humildad, comunicación, valores, inspiración y la asertividad permitirán que el líder se involucre con su equipo, para ejercer su rol con responsabilidad. Para conectarse con sus colaboradores, ayudarlos y crear un ambiente seguro donde la empresa sea exitosa y todos ganen.

PERDONEN LA POQUEDAD 

CLASIFICAR CLIENTES ES VENDER MÁS

Clasificar a los diferentes clientes y potenciales es una labor necesaria para toda organización si se busca mejorar la rentabilidad. Para poder realizar dicha clasificación es necesario conocer cuáles son los criterios que se van a utilizar para clasificarlos, así como de qué manera vamos a analizarlos y evaluar si esa clasificación es la adecuada. ¿Quieres saber cómo hacerlo?

Los clientes pueden ser clasificados por el estatus, por el volumen de compras en un período de tiempo determinado (por ejemplo: Anual), por su antigüedad, por la frecuencia de compra, por las líneas de productos que compran, por su grado de influencia, etc. La decisión de utilizar uno u otro criterio, depende de los aspectos que se considere son determinantes para la empresa y que permiten enriquecer el análisis de estos.

La clasificación de clientes permitirá segmentar y seleccionar las estrategias a aplicar, las actividades a desarrollar, y en última estancia, los esfuerzos y recursos que se dedicarán a cada tipo de cliente acorde al tipo de relación que se desee tener con cada uno. El análisis por tipo de clientes permitirá identificar los clientes de mayor proyección para el crecimiento y sostenibilidad del negocio. Como puedes ver, el poder clasificar a tus clientes y potenciales, es una labor fundamental si quieres hacer las cosas bien. ¿Cómo clasificarlos?

Aquí te muestro la clasificación más común según el estatus:

1. Clientes actuales. Son aquellos que te compran periódicamente, bien sean empresas o particulares. En definitiva, son aquellos que sostienen tu negocio.

2. Clientes activos. Son aquellos que hacen compras con cierta frecuencia y que lo hicieron recientemente o en un periodo de tiempo establecido por la empresa. Este periodo de tiempo dependerá del tipo de empresa o el producto.

3. Clientes inactivos. Son clientes que han realizado compras, pero fuera del periodo establecido por la empresa. Son clientes a los cuales se puede recurrir en algún momento, de cara a que vuelvan a comprarnos, previo análisis del motivo de la baja, la frecuencia de compra, etc.

4. Clientes potenciales. Son aquellos que no han realizado compras a la empresa, pero que han mostrado interés a través de la solicitud de información, petición de presupuesto, y que cuentan con capacidad de compra pudiendo convertirse en cualquier momento en generadores de ingresos para la empresa.

5. Clientes probables. Son clientes que no han comprado nunca a la empresa, y que no han manifestado interés en nosotros. Sin embargo, por sus características consideramos que podrían convertirse en generadores de ingresos a futuro.

Otra clasificación muy común, es la que se realiza en función del volumen de ventas.

Para poder realizar esta clasificación, hay que partir de la premisa del 80/20, es decir, el 80% de tus ventas las realizan el 20% de tus clientes. En función de esto, los clasificaríamos de la siguiente manera:

1. Clientes Top. Son aquellos clientes que generan un volumen de ventas muy por encima de la media. Estos deberían ser los menos. Lo interesante de conocerlos perfectamente, está en que podremos definir nuestros esfuerzos y recursos en función de dicho criterio.

2. Clientes Grandes. Clientes que generan un volumen de ventas medio-alto. Son importantes, pero no representan el volumen de los Top.

3. Clientes Medios. Son aquello clientes que generan un volumen de ventas medio.

4. Clientes Bajos. Son aquellos cuyas ventas están muy por debajo del promedio.

 

Otra manera de clasificar a nuestros clientes, sería a través de la frecuencia de compra. Lo ideal es determinar una frecuencia de compra promedio, y a partir de ahí clasificar a nuestros clientes:

1. Clientes frecuentes. Es muy importante cuidar muy especialmente a los clientes de compra frecuente y darles un trato preferencial que les haga sentirse valorados y mantener de esta forma su nivel de compras.

2. Clientes habituales. A estos conviene mantenerlos con un excelente nivel de satisfacción generando actividades que propicien un aumento en la frecuencia.

3. Clientes ocasionales. Si bien es cierto que los clientes ocasionales merecen recibir un buen servicio como todo cliente, el nivel de inversión y atención a destinar, será menor que el suministrado a los clientes más rentables para la compañía.

 

Una vez tenemos clasificados a nuestros clientes, si queremos desarrollar una estrategia de marketing efectiva, debemos realizar segmentaciones. Para ello hay que tener en cuenta que, a pesar de haber clasificado a nuestros clientes, cada cliente esté en el grupo que esté, tiene necesidades e intereses únicos y diferentes. Lo ideal sería poder comunicarte de tú a tú con ellos, sin embargo no es práctico. Para ello, lo que necesitamos hacer es agrupar a nuestros clientes en función de ciertas variables. Es decir, segmentarlos.

Para poder segmentar a nuestros clientes, se hace necesario disponer de una base de datos (CRM) que recoja al menos las ventas, qué productos ha adquirido, frecuencia y cantidades. Pero además, debemos de recoger en esa base de datos (CRM), información relacionada con el marketing, como potencial de demanda, evolución y tendencias del mercado o canal de captación online, entre otros muchos. En el caso de que sea segmentación de empresas, también deberíamos recoger información como actividad, volumen, dónde está ubicada o dónde opera, características del decisor, etc. Por último, para poder completar esa segmentación, es necesario usar técnicas estadísticas multivariantes o de data mining para el análisis de datos.

Al final lo que buscamos con la segmentación, es conocer el tipo de clientes que tenemos, y la estrategia que podemos seguir con cada uno de ellos. Esto es lo que llamaríamos, la segmentación estratégica.

 

Ejemplos de segmentación estratégica

1. Segmentación en función de los objetivos de rentabilidad por cliente. Por ejemplo, si queremos reducir un 5% la tasa de abandono de clientes relacionados con los servicios de telecomunicaciones, será necesario realizar una segmentación estratégica de clientes, la cual nos determine quiénes de ellos, en función de determinadas variables, tienen mayores probabilidades de abandonar. De esa manera, podremos realizar acciones concretas sobre ese segmento, y evitar dicho abandono.

2. Segmentación para establecer una estrategia de formatos. Es decir, si una tienda de moda se plantea crecer, puede estudiar varias alternativas: abrir nuevas tiendas bajo el mismo concepto; o diversificar con nuevas tiendas Factory dirigidas a aquellos clientes que se están perdiendo debido a la variable precio. En este caso, el haber podido identificar quienes de sus clientes se mueven por el precio y quienes no, les dará la respuesta.

3. Segmentación para optimizar el surtido.Esta estrategia de segmentación es especialmente interesante para el sector Retail, donde necesitan seleccionar bien el surtido de sus tiendas, de cara a aumentar el volumen del carro medio. Para ello, deben conocer qué variables son más sensibles a la hora de la compra y así determinar hacia qué tipo de clientes dirigen su estrategia, con el objetivo de conseguir la mayor rentabilidad.

4. Segmentación de cara a lanzar nuevos productos o servicios. Aquí podríamos responder a la pregunta de: ¿qué segmentos se beneficiarían del lanzamiento de este nuevo producto?, ¿para qué tipo de clientes diseñamos la App? ¿qué retorno preveo de cada segmento si lanzo este nuevo servicio?

5. Segmentación en una estrategia de redimensionamiento. En entornos de crisis, cuando tienes que reducir tiendas, servicios o productos, el conocer cuál es el ‘core’ de la empresa en función de una segmentación que te aporte dicha información, es de gran valor. Para responder a esta pregunta, lo lógico es segmentar a tus clientes en función del margen que nos aporte y así poder decidir.

 

Ejemplos de segmentación más operativa

1. Segmentación en función del CLTV (Customer Lifetime Value) o valor de vida del cliente. Muchas veces calculamos el ROI de nuestro marketing sin tener en cuenta el valor del ciclo de vida de este, tomando como valor la conversión de manera aislada, como si fueran clientes diferentes. El poder realizar segmentaciones basadas en este valor, nos puede ofrecer una información mucho mayor al ROI.

2. Segmentación en función de dimensiones de producto, rentabilidad por clientes, sociodemográficos, etc. Este tipo de segmentación nos ayudaría a realizar campañas de relación con los clientes, personalizadas para cada segmento, redundando en mejores tasas en las Kpi`s correspondientes, como OR, CTR, etc, mejorando como consecuencia el ROI.

3. Segmentación de comunicaciones con los clientes. Con un sencillo análisis de frecuencia, la recencia (días transcurridos desde la última compra), el valor monetario, entre otras variables, nos permitirían segmentar las comunicaciones y medir retornos con mayor precisión, además de no ‘quemar’ el canal.

4. Segmentación a través de datos sociales y de geocodificación. Hoy día con la información que nos dan los medios sociales, podemos obtener nuevos indicadores que nos permitan segmentar clientes de una manera mucho más precisa, con datos de intereses, preferencias, gustos, etc.

5. Segmentación combinada con algoritmos de asociación. Esta es especialmente útil para e-commerce. Es lo que vemos a menudo sobre “recomendaciones” para la próxima compra. Esta información está basada en el histórico de productos asociados en las transacciones de los clientes. Personalizaríamos la oferta más atractiva para cada cliente, mejorando así los ratios de conversión

Si te ha parecido interesante lo que acabas de leer , te puedo ayudar a conseguir tus objetivos.

HABLEMOS !!